GmbH: Was tun, wenn ein Gesellschafter alles blockiert

Ob aus Familientradition oder zur besseren Aufgabenverteilung: Viele Handwerksbetriebe haben als GmbH nicht nur einen, sondern mehrere Gesellschafter. Das kann gut funktionieren, wenn jeder seine Stärken in den Betrieb einbringt und alle gemeinsam an der Entwicklung des Unternehmens arbeiten. Kippen kann die Situation aber, wenn einer der Gesellschafter alle Entscheidungen blockiert. Wie gehen wir mit einer Kundenbeschwerde um? Soll ein zusätzlicher Mitarbeiter eingestellt werden? Welche Software wollen wir für die Baustellenplanung nutzen? Wann starten wir mit einem neuen Produkt?

„Wenn solche Fragen nicht entschieden werden, kann das für Betriebe existenzbedrohend werden“, sagt Susanne Hasemann, Geschäftsführerin von Litano Coaching, die sich auf Handwerksbetriebe spezialisiert hat. „Der Betrieb schöpft sein Potenzial nicht aus oder gerät im schlimmsten Fall in ernste Schwierigkeiten.“ Die schlechte Stimmung in der Geschäftsführung übertrage sich zudem auf die Mitarbeitenden und sorge für Unzufriedenheit. „Deshalb sollte die Blockade unbedingt angesprochen und gelöst werden“, betont Hasemann.

Gesellschafter bremst aus: Was steckt hinter der Blockade?

Für die anderen Gesellschafter mag es wie Sturheit oder Bosheit wirken, wenn jemand mauert. Doch das sei nur selten der Fall, sagt Hasemann. „Oft steckt die Angst vor Konflikten hinter einem blockierenden Verhalten“, die Coachin. „Das mag sich im ersten Moment wie ein Widerspruch anhören – schließlich eskalieren die Blockierer Diskussionen oder beenden sie, indem sie einfach weggehen.“ Doch tatsächlich wird ein inhaltlicher Konflikt so nicht ausgetragen, sondern einfach vertagt.

Doch auch andere Gefühle können hinter der Blockade stecken: „Oft fühlen sich die Blockierer überrollt von den Entwicklungen, zu wenig beteiligt, und wollen deshalb das Tempo herausnehmen“, nennt die Beraterin ein weiteres Motiv. Damit hänge ein Bedürfnis nach Kontrolle zusammen, das die Bremser verspüren. „Nicht zuletzt sind viele Menschen auch ungeübt im Umgang mit Konflikten“, wirbt Hasemann für Verständnis.

Blockade unter Gesellschaftern lösen: So kommen Sie ins Gespräch

Die Motive der Bremser spielen eine entscheidende Rolle, wenn es darum geht, die Blockade zu lösen und wieder konstruktiv zu arbeiten. „Stecken Sie gerade in einer inhaltlichen Diskussion fest, können Sie nichts erreichen“, sagt Hasemann. „Dann sollten Sie den anderen erst einmal Luft holen lassen.“

Trotzdem sei es unumgänglich, das Verhalten des Blockierers anzusprechen, betont die Coachin. Dazu sollten Sie einen eigenen Termin vereinbaren, um ungestört und in Ruhe sprechen zu können.

Konfliktgespräch: Diese drei Phasen sind besonders wichtig

Ein solches Konfliktgespräch ist eine Herausforderung. „Es soll nicht um die vielen kleinen und großen Entscheidungen gehen, die im Betrieb in der Warteschleife stecken, sondern ausschließlich um das Verhalten des Blockierers, seine Sichtweise auf die Dinge und Lösungsmöglichkeiten“, betont Hasemann. „Sie brauchen eine gute Vorbereitung und ein Gesprächsziel, um sich nicht von den eigenen Gefühlen leiten zu lassen und in ein Vorwurfs-Pingpong zu verfallen.“

Dabei könne es hilfreich sein, das Gespräch vorab zu üben – inklusive der möglichen Einwände des blockierenden Gesellschafters, rät die Coachin und beschreibt drei entscheidende Phasen des Gesprächs.

Phase 1: Beschreiben Sie den Ablauf des Gesprächs

„Zunächst sollten Sie beschreiben, was im Gespräch passieren wird, um das Ziel zu klären“, sagt Hasemann. „Wir möchten die Zusammenarbeit in der Geschäftsführung stärken. Dafür brauchen wir deine Hilfe“, könnte so eine Formulierung lauten.

Phase 2: Sprechen Sie das Thema an

„In der zweiten Phase werden Sie inhaltlich“, sagt die Coachin. „Wichtig ist, keine Vorwürfe zu machen, sondern Ich-Botschaften zu senden und offene Fragen zu stellen.“

• Beobachtung: „Uns ist aufgefallen, dass wir nach Konflikten tagelang nicht mehr über das Thema sprechen. Danach machen wir einfach weiter, ohne eine Entscheidung zu treffen.“
• Folge: „Das sorgt bei uns für Unsicherheit.“
• Nachfrage: „Wie erlebst du diese Situation?“
• Lösung: „Wie können wir künftig damit umgehen?“

„Machen Sie im Gespräch klar, dass es Ihnen wichtig ist, die Sichtweise des anderen zu verstehen“, sagt Hasemann. „Sie müssen dann auch bereit sein, zuzuhören, ohne sofort zu reagieren.“ Dazu gehöre es auch, Pausen auszuhalten und abzuwarten, bis der andere eine Antwort geben könne.

Wichtig: „Sollte der andere mit Einzelbeispielen kommen, gehen Sie nicht darauf ein und rechtfertigen Sie sich“, betont die Beraterin. „Geben Sie ein kurzes Feedback: ‚Danke, dass du das so deutlich sagst.‘ Kommen Sie dann aber zum eigentlichen Thema zurück, um sich nicht zu verzetteln.“

Achtung: „Auch diejenigen, die diese Blockade lösen wollen, sollten unbedingt vermeiden, Beispiele aus der Vergangenheit anführen“; sagt Hasemann. „Das führt vom eigentlichen Thema weg, die Zusammenarbeit zu stärken.“

Phase 3: Vereinbaren Sie Maßnahmen und Termine

Am Ende des Gesprächs geht es abschließend darum, Maßnahmen verbindlich abzusprechen und mit Terminen zu fixieren. „Das kann auch einfach das Vereinbaren eines weiteren Gesprächs sein“, dämpft Hasemann die Erwartungen. „Wichtig ist, dass Sie etwas Greifbares in der Hand haben.“

Vorbeugen durch regelmäßige, verbindliche Gesellschafterrunden

Um gar nicht erst in solche Blockade-Situationen hineinzugeraten oder ein Wiederaufflammen zu verhindern, sind regelmäßige Gesellschafterrunden und Meetings hilfreich. „Sie sollten mindestens einmal im Monat, besser jede Woche stattfinden“, sagt Hasemann.

Zentral sei ein strukturiertes Vorgehen mit „glasklarer Tagesordnung und Protokoll“, in dem die wichtigsten Ergebnisse, Ziele und Termine festgehalten werden. Halten Sie für jedes Thema fest:

• Wo stehen wir? Was wurde geschafft, was ist noch in Arbeit?
• Welche Ziele haben wir bis zum nächsten Treffen?
• Welche Maßnahmen sind dafür bis wann erforderlich und wer ist verantwortlich?

„So schaffen Sie Verbindlichkeit und können Erfolge oder Verzögerungen nachvollziehen“, begründet Hasemann.