Was gute Führung im Handwerksbetrieb ausmacht

Wie kann gute Führung im Handwerk gelingen und welche Werkzeuge brauchen Führungskräfte? Wie können Chefs tun, um ihr Team dauerhaft für Leistung und Produktivität zu begeistern – auch in schwierigen Zeiten? Antworten auf diese und andere Fragen gibt Maren Ulbrich, Coach, Beraterin und Inhaberin der Agentur Handwerksmensch in Rastede bei Oldenburg. Sie erklärt, wie Handwerksbetriebe mit klarer Kommunikation, Vertrauen und Verantwortung leistungsstarke Teams aufbauen und Mitarbeitende halten.

Warum Gespräche mit Mitarbeitenden der Anfang gelungener Führung sind

Termine mit Kunden, Besprechungen im Team, Forderungen von Lieferanten: Der Arbeitsalltag von Chefs und Chefinnen im Handwerk ist stressig. Nicht immer bleibt Zeit für ein ruhiges Gespräch mit dem Team. „Kommunikation mit den Mitarbeitenden fällt bei vielen Führungskräften aus dem Kalender oder sie findet schlichtweg nicht statt“, sagt Ulbrich. Dabei sei sie der Kern von Mitarbeiterführung.

Manche Führungskräfte würden sich davor scheuen und vermieden lieber das Gespräch, anstatt offene Ohren für das Team zu haben. Ulbrich rät: „Planen Sie feste Zeiten für persönliche Gespräche ein und kommen Sie weg von der Gießkanne.“ Jeder im Team brauche eine andere Ansprache und habe andere Bedürfnisse. Wer darauf eingeht, lege einen guten Grundstein für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit.

Das sind die größten Produktivitätskiller im Handwerksbetrieb

„Schlechte Führung, nicht ausreichend erprobte Führung oder ein nicht mehr zeitgemäßer Stil – die Punkte liegen ganz weit vorn“, sagt Coach Ulbrich. Mitarbeitende bräuchten eine klare Anleitung, einen Ansprechpartner bei Herausforderungen im Tagesgeschäft oder ein offenes Ohr bei persönlichen Belangen. Auf der anderen Seite müssten Führungskräfte ihnen auch Schranken aufzeigen, damit die Arbeit miteinander gelingt.

Ein Beispiel: Ein Betrieb zieht eine zweite Führungsebene ein. Die Personen werden aber nicht klar benannt und sie wissen nicht, was vom Chef oder von der Chefin erwartet wird. Sie wissen auch nicht, was für ein Anspruch an ihre Aufgaben oder ihre Position besteht. Aus der Tatsache, dass es keine klaren Rollen, keine benannte Erwartungshaltung oder Aufträge gibt, wird die Situation im Betrieb durch diese neue Ebene nicht besser, sondern schlimmer.

„Die Mitarbeitenden werden in diesem Fall nicht geführt. Der Betrieb läuft vielmehr Gefahr, dass das Team frustriert ist und sich innerlich verabschiedet“, erklärt Ulbrich. Wenn nicht aus dem Team oder vonseiten der Führungskräfte eingegriffen werde, seien Konflikte programmiert und die Produktivität des Unternehmens leide enorm.

Wie können Betriebe gute Voraussetzungen für Führungskräfte schaffen?

Die Ausgangslage ist immer auch das Unternehmen selbst: Wie ist der Betrieb aufgestellt? Was ist seine Strategie und wo will der Betrieb hin? Wie ist die Führungsebene aufgestellt? Das sind Fragen, die sich Inhaberinnen und Inhaber stellen sollten, wenn sie das Thema Mitarbeiterführung angehen. „Alte Strukturen aufbrechen und neue implementieren – das geht nur, wenn man sich vorher intensiv mit der Strategie und Philosophie des Unternehmens befasst hat“, betont Ulbrich.

Passiert das nicht, könne die Folge sein, dass beispielsweise junge motivierte Führungskräfte ihre Strahlkraft gar nicht entfalten können. Wer Führungskräfte aufbauen und Teams entwickeln möchte, brauche vorher eine stabile Basis und muss sich mit den Strukturen beschäftigen.

Wie viel Verantwortung sollten Führungskräfte oder Mitarbeitende übertragen bekommen?

Verantwortung an jemanden im Team zu übertragen bedeute auch, dass es diese Person mit der Verantwortung umgehen und sie übernehmen sowie damit verbundene Aufgaben umsetzen möchte. „Manche Mitarbeitende wollen gar keine Führungskräfte sein. Fragen Sie also nach, was sich die Personen konkret vorstellen können und überfahren Sie die Mitarbeitenden nicht“, rät Ulbrich.

Auf der anderen Seite gebe es Menschen, denen Führungsaufgaben noch nie übertragen wurden – die aber bereit dazu wären. Wenn Sie solche Personen im Team haben, sei die Chance groß, dass Sie sie in Führung bringen können. „Legen sie die Schwelle niedrig, starten sie mit einigen Aufgaben und steigern Sie die Verantwortung Schritt für Schritt“, schlägt sie vor. Auch ein bestimmter Zeitraum könnte als Probelauf festgelegt werden. „Danach werten Sie gemeinsam die Eindrücke und Ergebnisse aus und schauen, wie es weitergeht“, betont Ulbrich.

Ihr Fazit: Aus Verantwortung werde im besten Fall Eigenverantwortung – die Menschen wachsen mit den Aufgaben. Deshalb gebe es bei der Übertragung von Verantwortung prinzipiell nach oben keine Grenze.

Wer seine Mitarbeitenden kennt, verzichtet auf überflüssige Benefits

Viele Betriebe stellen dem Team kostenfreie Getränke, Snacks oder den altbekannten Obstkorb zur Verfügung – das sei inzwischen ein Standard geworden, weiß Ulbrich. Was sich aus ihrer Sicht lohnt: „Bleiben Sie im Gespräch mit den Mitarbeitenden, hören Sie zu und gehen Sie auf individuelle Bedürfnisse ein.“ Wenn Führungskräfte wissen, was die Menschen in ihrem Unternehmen bewegt, können sie die Benefits passgenau auswählen. „Da kann es um die Wochenarbeitszeit gehen oder Teilzeit – oder aber die Unterstützung bei der Wohnungssuche oder der Kinderbetreuung“, sagt Ulbrich.

Tankkarten, Fitnessstudio-Abos oder E-Bike-Leasing seien tolle Angebote – aber diese Punkte allein sorgten nicht dafür, dass Mitarbeitende dem Betrieb langfristig erhalten bleiben.

Was erschwert gute Führung in unsicheren Zeiten?

„Die Kunst ist es, als Führungskraft auch dann Sicherheit auszustrahlen, wenn ich als Privatperson verunsichert bin“, sagt die Inhaberin von der Agentur Handwerksmensch. Das sei gerade in politisch und wirtschaftlich turbulenten Zeiten nicht leicht. Doch wer Ruhe und Gelassenheit ausstrahlt, gebe dem Team Sicherheit und Halt. Zudem sei das ein Signal an die Mitarbeitenden, sich auch ihrer Sorgen anzunehmen oder sie gar nicht erst entstehen zu lassen.

„Transparenz und Authentizität sind die wichtigsten Faktoren, nach denen Führungskräfte handeln sollten“, betont sie.